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创新管理:平衡的智慧   

2008-03-04 11:00:45|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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[作者]英特尔公司副总裁兼中国区总经理 杨叙

英特尔是一架庞大的机器,但这并不是说英特尔内部就像机器一样机械和官僚主义。令英特尔这部机器与众不同的是,英特尔的每个组成部分都具有自我意识,能够自我进化,并且可以选择自由组合创新,如同霍格沃茨魔法学院里的城堡,又像变形金刚。只有这样的组织,才能具备足够的灵活度,适应快速变化的IT产业。

这部机器运行的最高理念是创新。让一部庞大机器具备自我创新和进化的特性,难乎其难。但英特尔必须接受这个巨大挑战,让企业组织兼具出色的效率和创造力。

英特尔的管理理念非常强调以制度推进创新,以管理支持创新,充分释放员工的创造力。英特尔的创新管理制度是业界领先的,也是管理学界的一个范例,其中最著名的要数“建设性挑战”和“参与决策”。

“建设性挑战”是英特尔管理文化中非常独特的部分。英特尔 希望员工以最快的速度 和最具创造性的方式去 解决问题,因此需要在互相尊重的前提下把 自己的 意见提出来,每个人 都可以 根据自己的专业表达意见 。真理越辩越明, 办公室里只有真理争议而没有 企业 政治, 这 就是 “ 建设性 挑战” 的内涵。这样的管理准则要求大家把所有问题都公开在会议桌上争辩,通过充分讨论来理清问题真相。 在迎接挑战的过程中,员工们就学会了以数据来支持自己的观点,这成为英特尔会议一景。

“大家的创造力是如此过剩,以至于我面临的最大管理挑战就是要掌握适当的时机结束争论,马上去付诸行动。”格鲁夫说。

在 格 鲁夫眼中,在十倍速时代的高科技产业里,加快决策 、跑赢时间 是首要任务。 所以,在英特尔, 决策并不是高层的独有权, 格 鲁夫 发起了决策权下放,几乎所有员工都参与决策。格 鲁夫 还认为, 中层主管是公司最宝贵也最容易被忽略的阶层,他们有必要参与决策。 在这样的决策系统中,每个人都能够展示自己的创见,对组织施加不同的影响力,在个人层面上为组织决策做出贡献。

作为一个制造企业,为了实现组织不断创新的目标,保证英特尔产品的质量,英特尔在组织管理文化中融合了高效率的要求。格鲁夫曾经在《给经理人的第一课》中对如何让英特尔这部精密机器精确运转发表了自己的见解。格鲁夫认为,英特尔必须 在预定时间内,以可接受的品质,以可能最低的成本,按顾客需求制造及提供产品。 而为了达到这个目的,英特尔的管理者必须有效率地工作, 应该思考及量化每一天工作的优先顺序 和 实现方式 ,按照“ 管理杠杆率 ” ,用 最小的 管理活动 投入获得最大的收益。

英特尔有很多规则,但它们都只是为了推动创新而存在,因此,英特尔必须在严格执行管理规章和纪律之外为创造力保留极大空间,这就要求所有规则必须尽量简单易行。 简单出效率 , 唯有简单化,才能让决策 和命令 迅速而且明确。 所以, 英特尔的 管理 是一种 “ 极简主义 ”管理 ,采用清楚简单的指令,推动全球组织的运作。

创造力和高效率,互相支持最终达致平衡,让英特尔这部庞大的机器多年来一直运作良好,能够及时对环境变化做出反应。其根本原因就在于通过对两个极端的平衡实现了对创新的管理,让创新成为组织的常态,成为高效率的活动。

我在英特尔二十多年的工作经验让我认定了一件事:在英特尔,不管职位高低,只要你发掘了自己的创造潜力,你就无所不能。因为英特尔管理模式致力于激励员工去创新,给员工一个自我学习和自我实现的创新平台,并且充分肯定员工所取得的每一个进步,在英特尔工作是创造型人才最幸福的选择:他们可以调动公司的庞大资源,去实现极具创造力的设想,改变这个世界。

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